אלעזר סלע : הכל על ה- Agility Strategic

אז מי שלא מכיר, אלעזר סלע מסביר כי agility היא יכולת הארגון להיות קשוב ודרוך בזמן אמיתי לכל שינוי שמתרחש בשוק העולמי, (חידושים טכנולוגיים, שינויים כלכליים, פוליטיים ,תרבותיים, סביבתיים וכו') ולהיות מסוגל להגיב בזריזות לשינויים אלה. התחרות הגלובלית העזה שנוצרה עם "שיטוחו של הגלובוס" (על פי תום פרידמן),העלתה מאוד את החשיבות של זיהוי מוקדם של תהליכים ויכולת התגובה המהירה .
קיימת סתירה מסוימת בין תכנון אסטרטגי לבין strategic agility כי תכנון אסטרטגי דורש מחויבות למטרות שנקבעו לטווח הארוך ואילו strategic agility מחייבת שינויים מהירים בטווח הקצר שמשנים ללא התראה מוקדמת את היעדים המקוריים. ארגונים חייבים למצוא את שביל הזהב בין שתי שיטות אלה ולשלב בין ההתחייבויות שנובעות מתכנון אסטרטגי לבין התגובה הזריזה לשינויים הדורשת גמישות. שילוב זה הוא האתגר הרציני ביותר למנהלי הפירמות הגדולות שנאבקים בעולם התחרותי הגלובלי.  המונח Strategic Agility מוגדר כיכולת של הפירמה להסתגל לשינויים דחופים בסביבה הדינאמית של ימנו עם כ"כ הרבה שינויים ברמה טכנולוגית, ברמת החקיקה, ברמה של אימוץ סטנדרטים חדשים, שינויים דחופים בטעמי הלקוחות, שינוי בהיבט בצרכנים. כלומר זוהי היכולת להיות קשוב ודרוך לשינויים ולהגיב אליהם במהירות ובזריזות.
 מיזם בין פוג'י וזירוקס. מיזם שהוקם ב- 1961 וקיים עד היום. בדוגמא הזו, המיזם המשותף היה מאוד מוצלח. ב- 1961, זירוקס, שהמתחרים נשפו בעורפה, חיפשה שווקים חדשים לצורך התרחבות, גידול בנתח השוק. היא ניסתה להיכנס לשוק היפאני. היא ניסתה להיכנס ברמה של רכישת פירמה קיימת, מהלך שנחסם ע"י ממשלת יפן. ברמה של יזמות פנים ארגונית, כלומר לא לקנות פירמה קיימת ביפן אלא השקעה ישירה שלהם בהקמת מערכי ייצור והפצה שיהיו בבעלותם, גם מהלך זה נתקל בהתנגדות עזה מצד הממשל היפאני כי היפאנים רצו למנוע מצב שחברה מערבית תבוא ותנצל את המשאבים המקומיים מבלי שתתחלק בידע, מבלי שתעזור לשותף המקומי. לכן התעקשו על המיזם המשותף.
בלית ברירה, זירוקס נאלצה להיכנס ברמה של הקמת מיזם משותף עם פוג'י. בד"כ, מי שמגלם את תפקיד של השותף הבכיר שמלמד את השותף הזוטר יותר ממדינות של חבר העמים, אפריקה, אמריקה הלטינית, הוא מי שבא ממדינה מפותחת. במקרה שלנו התפקידים האלה התחלפו, דווקא השותפה מיפן החלה לגלם את תפקיד המורה עבור תאגיד ענק מארה"ב.
המיזם המשותף הוקם לצורך ייצור ושיווק של מכונות הצילום הגדולות שפנו ללקוחות הגדולים והמוסדיים. הם לא פנו ללקוחות הפרטיים עם המכונות הענקיות. המיזם הוקם והחל לייצר ולמכור את המכונות הענקיות. יחד עם זאת, אנשי המיזם ביפן, גילו צורך חדש בקרב הלקוחות, הם זיהו פוטנציאל לא מבוטל של מכונות צילום קומפקטיות יותר והחלו לפתח אב טיפוס ולעבוד על הטכנולוגיה ושלחו את הנתונים שיש להם למטה של זירוקס בארה"ב. תגובת האמריקאים הייתה להתמקד בייצור והפצה של המכונות הרגילות הענקיות. למרות האיסור והנחיה מפורשת שלא לעסוק בפיתוח וייצור של המכונות הקומפקטיות, אנשי המיזם המשותף ביפן, לא רק השלימו את הייצור של המכונות הקומפקטיות אלא השיקו אותם והחלו למכור. אחרי שקיבלו נתונים יפים לגבי המכונות, שלחו לארה"ב את כל הנתונים. ארה"ב היו בשוק מההתנהגות שלהם שהם לא צייתו. אך התרשמו מדו"ח המכירות הגישה האמריקאית העניינית גברה על האגו והם נתנו את אישור המכירה של מכונות קומפקטיות.  היום, לפי הדעה הרווחת בתחום, המכונות הקומפקטיות הצילו את זירוקס בשנות השישים. כלומר, תרומתו של המיזם המשותף עם יפן, הייתה תרומה בבחינת Product Innovation. מוצר חדשני. אך הייתה לו תרומה נוספת לא פחות חשובה, טכניקות לצורך התייעלות שנוסו ביפן בתשתיות של זירוקס, וכל הידע שנצבר בנושא התייעלות תפעולית במיזם המשותף היפאני הועבר למטה זירוקס בארה"ב ומשם לכל שלוחותיה של זירוקס בעולם (כמו שהיה עם המכונות הקומפקטיות). זה גרם להתייעלות אדירה, כך שבזכותו של המיזם המשותף, זירוקס הענקית למדה גם איך להתייעל וגם קיבלה מוצר מהפכני. במקרה של ההתנהלות ברמה של המיזם המשותף אנו רואים דוגמא לזריזות אסטרטגית. מצד אחד באמצעות אחד הזרועות לפתח מוצרים חדשים אך לא להזניח את עניין ההתייעלות התפעולית. זה קשה גם להשקיע בייצור מוצרים חדשים, בידול וגם להשקיע בהתייעלות. לכן מיזם זה בהחלט נותנת המחשה למושג זריזות אסטרטגית.
חברת טבע חברת טבע הדגימה הלכה למעשה את המושג strategic agility  בשנת 1995. עד אז הייתה חברת טבע חברה ישראלית שפעלה גם בצפון אמריקה באמצעות חברת בת. למרות שתוצאות החברה היו מצוינות עד לאותה שנה (צמיחה של 800% ב10 שנים),חשו מנהלי החברה ב"זרמים תת קרקעיים" הפועלים בענף התרופות הגנריות. במקום לנוח על זרי הדפנה, כינסה הנהלת טבע סיעור מוחות וקיימה הערכות מצב פנימיות לגבי התרחישים הצפויים בענף הגנריקה שבסופן הגיעו למסקנה מדאיגה ששוק התרופות הגנריות עומד לעבור טלטלה בגלל המגמות המסתמנות של החרפת התחרות, לחצים להורדת מחירים וקונסולידציה של לקוחות (שמגבירה את כוח המיקוח שלהם) ובכלל קונסולידציה של הענף. המסקנה המהירה של אלעזר סלע כתוצאה מהערכות אלה היית שחברה שתחפוץ להתקיים בתנאים אלה חייבת גם היא להיות קונסולידטור כלומר חברה שרוכשת ומתמזגת עם חברות מתחרות. בהנהלה קיבלו החלטה על שינוי אסטרטגי משמעותי. לא עוד חברה דו לאומית בינונית אלא חברה גלובלית שמובילה בענף. כדי לממש חזון זה נקטה טבע  באסטרטגיה של מיזוגים ורכישות. תוך שנה אחת בלבד רכשה טבע ארבע חברות תרופות. טבע הייתה הראשונה בענף התרופות הגנריות לצאת לתהליך של גלובליזציה . כדי לאפשר את המדיניות הגלובלית החדשה של החברה ביצעה טבע שינוי מבני. במקום המבנה הפונקציונאלי ששרת אותה עד אז, עברה טבע למבנה שכונה "גלובל לוקל". כלומר כל חטיבה גיאוגרפית פעלה באופן אוטונומי ושרשרת הספקת המוצרים הייתה גלובלית .המבנה החדש עודד את צמיחת היחידות המקומיות שמצד אחד חשו את צרכי השוק המקומי ומצד שני קיבלו גיבוי של מערכת הייצור הגלובלית הגדולה בענף. במשך השנים שעברו מאז המשיכה טבע את אסטרטגיית הרכישות והמיזוגים עד שהיית למוביל בענף. מנהליה המשיכו להיות "עם היד על הדופק" והצליחו לחזות התפתחויות עתידיות ולהקדים את מתחריהם .לדוגמה, בעקבות המשבר הכלכלי שהחל ב2006, זיהו בטבע שאחרי המשבר תהיה עיקר התחרות על ההון האנושי ולכן יזמו תכנית לעלות לארץ 60 מדענים.
לסיכום, על פי אלעזר סלע אפשר לומר שבטבע התקיימו שלושת התנאים אשר גורמים להצלחה בשימוש בstrategic agility. ערנות ורגישות להתפתחויות בשוק, לקיחת החלטות אמיצות ללא שהיות ובניית תשתית ארגונית שתאפשר לנייד משאבים לכוונים החדשים.